Waar bestaat een plan van aanpak uit

De meeste deelnemers aan het lerend netwerk hebben allemaal een plan van aanpak opgesteld. De mate waarin de plannen zijn uitgewerkt, verschilt. Zo kiest één deelnemer er bewust voor om de  aanpak pas uit te werken zodra de werkgroep is gevormd.

Onderdelen die in het plan van aanpak aan de orde komen, zijn:

  • Een korte inleiding (aanleiding, belang van het thema);
  • De visie op en het doel van duurzame inzetbaarheid;
  • Wat er al gebeurt op het gebied van duurzame inzetbaarheid;
  • Welke stappen/activiteiten de komende tijd willen uitvoeren, inclusief tijdsplanning, tijdsinvestering en verantwoordelijke(n);
  • De organisatie voor de uitvoering van het plan: beschrijving van de rol en verantwoordelijkheden van verschillende actoren (bijvoorbeeld bestuur/MT, werkgroep, projectleider);
    Plannen en voorstellen voor de communicatie en PR rond het project en het thema.

Klik hier voor een voorbeeld van een plan van aanpak <volgt nog door Diana>
Hoe kwamen de plannen tot stand?

Meestal hebben de deelnemers aan het lerend netwerk het initiatief genomen tot het opstellen van het plan. Er is daarbij wel gezorgd voor draagvlak binnen de organisatie, bijvoorbeeld door vooraf met een collega of de werkgroep te brainstormen over de uitwerking van het project. Ook werd het plan in concept voor besproken met de OR/ MT. Daarnaast kwam het voor dat  het definitieve plan ter instemming voor werd gelegd  aan het MT of het hoofd P&O. Wilt u van gedachten wisselen over de verschillende plannen van aanpak zoals de deelnemers van het netwerk ook hebben gedaan? [nog namen van Diana]
Neem dan contact op met:

Samenstellen van een project- of werkgroep

Door het inrichten van een werkgroep wordt voorkomen dat de verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid te veel bij één persoon ligt . Bovendien kan het inrichten van een werkgroep - waarin verschillende lagen van de organisatie zijn vertegenwoordigd - bijdragen aan het creëren van draagvlak voor duurzame inzetbaarheid en tot meer creativiteit. Ook kunnen de leden van de werkgroep een ambassadeursrol vervullen voor duurzame inzetbaarheid binnen de organisatie.

Het samenstellen van een werkgroep kan op verschillende manieren. Sommige deelnemers aan het netwerk  kiezen bewust voor een klein en slagvaardig team, anderen voor juist een brede werkgroep die doorsnee van de organisatie is. Zo heeft een van de deelnemers een werkgroep samengesteld die bestaat  uit 12 leden:  de projectleider, een aantal teammanagers en werknemers, twee OR-leden, een preventiemedewerker en een communicatiemedewerker.

Een winning team

In de praktijk kan de uitvoering van een project  soms  lastig te zijn. De leden van de werkgroep zijn enthousiast en willen hun bijdrage leveren, maar tegelijkertijd is de praktijk weerbarstig en zijn de agenda’s soms overvol. Eén van de vragen uit het lerend netwerk was dan ook: hoe kan de een projectgroep efficiënt te werk gaan en een ‘winning team’ worden? 


Belangrijk bleek:

  1. Duidelijke afspraken te maken over wat er van elkaar wordt verwacht. Deelname is niet vrijblijvend.  Er wordt verwacht dat leden zich committeren en samen willen gaan voor het resultaat. Dit betekent ook dat de werkgroepleden elkaar hier op aan kunnen spreken;
  2. Om vooraf te bedenken wanneer de werkgroep effectief is. Daarbij gaat het niet alleen om een vertegenwoordiging vanuit de verschillende organisatieonderdelen, maar ook om de kernkwaliteiten van de leden.  De neiging bestaat  gelijkgestemden in de projectgroep te verzamelen. Voor een ‘winning team’ is het juist  goed om te streven naar diversiteit. Verschillende rollen kunnen ook leiden tot conflicterende situaties, maar dit valt te voorkomen  door  bewust met diversiteit om te gaan. Het teamrollenmodel van Belbin kan hierbij behulpzaam zijn. 

Zes voorbeelden van projecten

Alle deelnemers aan het lerend netwerk dat onderdeel uitmaakte van het project Duurzame Inzetbaarheid in de VVT 2.0  zijn zelf ook bezig met duurzame inzetbaarheid binnen de eigen organisatie. Het gaat om de volgende projecten:

  1. Zelfstandige teams
    Centraal tijdens dit project staat de vraag: Hoe zorg je ervoor als medewerker dat je tijdens de transitie naar zelfstandige teams duurzaam inzetbaar blijft en wat heb je daarbij nodig? Een werkgroep – bestaande uit de verschillende lagen uit de organisatie – werkt de aanpak verder uit.
  2. Ontwikkeling visie duurzame inzetbaarheid
    Om een visie van duurzame inzetbaarheid te formuleren wil de organisatie een organisatiescan en een pilot met de vitaliteitsscan uitvoeren. Op basis daarvan zullen workshops ‘visievorming’ worden georganiseerd en zal een behoeftepeiling plaatsvinden. Deze stappen  resulteren in een rapportage met  een visie en advies voor te nemen stappen in 2014 op het gebied van duurzame inzetbaarheid.
  3. Visievorming met medewerkers 
    Samen met een afdeling wordt duurzame inzetbaarheid vorm  gegeven. Duurzame inzetbaarheid wordt geïntroduceerd aan de afdeling tijdens een speciale bijeenkomst onder andere met behulp van een filmpje. Ook willen wordt binnen dit project de instrumenten gebruikt die door de Denktank Dialoog  zijn bedacht over wat goed werkgever- en werknemerschap is. Verder willen ze nog een vragenlijst afnemen onder medewerkers en de resultaten met hen bespreken. De resultaten moeten inzicht geven in wat voor medewerkers relevant is ten aanzien van duurzame inzetbaarheid en  welke activiteiten wel of niet effectief zijn.
  4. Talentontwikkeling
    Team- en ontwikkelgesprekken binnen een team: de teamgesprekken zijn bedoeld om als team met elkaar te kijken waar ze het komende jaar aan gaan werken. Daarbij wordt ook een link gemaakt met de ontwikkelingen binnen de locatie of het team. Vervolgens bespreken de teamleden welk talent de teamleden hebben om een bijdrage te kunnen leveren aan de teamontwikkeling en wat  de teamleden daarvoor nog willen leren en ontwikkelen.
    In de ontwikkelgesprekken gaan leidinggevenden in gesprek met medewerkers over hun talenten en leerpunten en maken zij afspraken over hoe die verder te ontwikkelen (bijvoorbeeld via  een opleiding of coaching). Ook kan worden besproken of kwaliteiten van medewerkers ergens anders binnen de organisatie kunnen worden ingezet.
  5. Mantelzorg en workshops voor het MT
    De eerste activiteit is een project gericht op het ontwikkelen van een mantelzorgvriendelijk personeelsbeleid voor medewerkers die buiten hun werk mantelzorg verlenen aan iemand in hun omgeving, bijvoorbeeld een ziek familielid. De tweede activiteit betreft workshops in het overkoepelend MT over duurzame inzetbaarheid. Doel is het vormen van een gezamenlijk beeld  over het belang van duurzame inzetbaarheid en de rol van de organisatie in het stimuleren van duurzame inzetbaarheid. Daarnaast is het de bedoeling dat de organisatie een meerjarenbeleidsplan voor duurzame inzetbaarheid gaat opstellen.
  6. Integrale aanpak
    De organisatie heeft een plan van aanpak opgesteld, waarin staat beschreven wat de er al gebeurd op het gebied van duurzame inzetbaarheid en welke concrete activiteiten ze de komende periode (in 2013 en 2014) willen gaan uitvoeren. De activiteiten zijn gericht op het bevorderen van de gezondheid, de competenties, het werkplezier en de productiviteit van medewerkers. De activiteiten zijn opgedeeld in aanpassingen in bestaand beleid en concrete activiteiten.

Aanpassingen in het beleid zijn bijvoorbeeld:

  • het ontwikkelen van een workshop “Zorg voor jezelf en zwanger zijn”
  • een ( vervolg) training verzuimmanagement voor leidinggevenden
  • het opzetten van een ‘buddysysteem’ voor starters
  • een onderzoek naar mogelijkheden van een nachtdienstpoule en naar het ‘opknippen’ van het achtdaagse werkweek
  • een pilot met een werkvermogensmonitor en faciliteren van de uitkomsten hiervan